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秋凤空间对话捷豹路虎潘庆负重前行 [复制链接]

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采访

王秋凤

撰文

羽亭毕然

不夸张地说,捷豹路虎从去年下半年以来的低迷表现,无疑是这家豪华品牌征战中国市场9年多来少有的“至暗时刻”。

对于任何身处体系变革阶段的企业而言,都必须独立承受来自于销量、利润等各方面的压力,这也是每家企业必须要经历的。

销量止跌回升单月破万、库存绝对量降低三成……市场表现让此前始终保持低调的潘庆(捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁及奇瑞捷豹路虎董事、捷豹路虎中国与奇瑞捷豹路虎联合市场销售与服务机构代理总裁)选择去打破此前的静默。

在过去十年快速发展中,捷豹路虎并未给基础体系建设留出过多时间,而今年上半年,潘庆将大部分精力放在了捷豹路虎的体系变革上。

不可否认的是,任何变革都需要时间。但就客观来说,捷豹路虎上半年的变化并不算快。在下半年2.0阶段的推进和执行中,所有的事情都需要更迅速的执行。

专注比完美更重要

寒冬之下,企业自身的问题更容易暴露出来,销量上的止步不前也让潘庆更加清醒地认识到捷豹路虎整个体系的销售能力亟待提升。

“我们对上半年的销量表现和去年底今年初的判断及预测是一样的,这是一种基于自身节奏的主动调整。”认识到现状后,潘庆为捷豹路虎制定了更加务实的销售目标。

在这个以销量论英雄的市场中,勇敢踏出这一步,也从侧面反映出了捷豹路虎变革的决心。

“只有期望值和市场的现实情况更加贴合,这样才能从厂家到经销商,上下一心。厂家和经销商相互了解、统一思想、目标一致,并且在此基础上建立起互信,而建立互信是业绩导向的基石。”

努力终获回报。

截至5月底,捷豹路虎相较去年新车二级毛利率提升2.6%,销售利润率提升3.02%,盈利能力呈上扬态势。针对6月份国五、国六*策切换所带来的波动,捷豹路虎向紧跟厂家节奏的经销商给予奖励,以保证其盈利。用潘庆的话说,只有盈利才是持续发展的基础。

在他主动推进的体系变革这半年里,清晰可见“简化”、“现实”和“及时”这些关键词背后变化的痕迹。

相较半年前,捷豹路虎进口车与国产车库存绝对量均大幅降低超过30%,进口车的库存水平已降至年以来的最低点。

“世界上没有完美的解决方案,企业领导必须专注战略推行的一致性。有时,坚持将一件事情执行到底,比寻找一个完美的解决方法更困难。”在潘庆眼中,“坚持”是体系变革的核心之一。

即便再正确的事,到了真正落地执行阶段也难以一帆风顺。尤其是在市场下行、车价整体下滑等众多因素叠加效应下的当下更是如此。尽管如此,潘庆还是承受住了压力,因为他坚信,他所做的一切努力都是为了提升捷豹路虎的体系能力。

“现在捷豹路虎的体系调整已经到了一个关键节点,决不能半途而废。有时候要想成一件事,就必须有忍辱负重的精神。”

从推动到拉动

变推动为拉动、创造需求拉动销售,是捷豹路虎在营销层面坚持的原则。这是一个需要时间和毅力的过程,“但一定要坚持这个方向,凡事从这个基点出发。”

今年在推动品牌建设方面,捷豹路虎将通过2套品牌推广计划和4大举措来完成。

前者是指将捷豹和路虎打造成体验型品牌,通过全国个城市的多场高频活动来强调捷豹路虎的“赛道之年”和“全地形之年”2套品牌概念;而后者是通过质量口碑的管理、11个节假日独立主题营销、女士优享计划和管家式售后服务这四大举措激活终端市场。

电动化将来会是捷豹路虎未来新的突破口吗?

从某种意义上来说,捷豹I-PACE是真正意义上首款由传统汽车制造企业推出的纯电动SUV,毕竟包括凯迪拉克、雷克萨斯和沃尔沃等二线豪华品牌至今在中国市场仍未投放一款电动汽车,甚至像奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌,暂时也没有一款产品实现了国产。

即便如此,潘庆认为,I-PACE在中国市场的推广仍然遇到瓶颈。如今它仍然“消失”在4S店的十几辆展车中,往往很难让消费者第一时间就注意到它。

下半年,捷豹路虎不仅要在展厅中为捷豹I-PACE设置专卖区,还会配套专门团队提供“电动管家式销售服务体系”,为用户创造崭新的销售体验。这一体系中以两人为一组,其中一人专门负责产品知识的答疑解惑,另外一人专门提供充电桩配套等售后服务咨询。

“这一想法看似简单,但在这背后,需要做很多流程调整的工作,包括人员招聘、人才培训、专家遴选等。”潘庆所面对的下半年任务艰巨,“销售流程的调整工作也需要继续推进,让电子销售系统RDSS更好的帮助年轻销售人员提升能力,删减那些消费者不需要的环节,持续完善售前售后服务链等。”

此前,捷豹路虎进口车和国产车的商务*策是不同的,更有捷豹路虎经销商投资人更是明言“价格体系混乱”。一位豪华品牌经销商集团投资人层表示,在过去,包括捷豹路虎在内的绝大多数豪华车车型终端折扣价在20%左右,而大部分品牌的商务*策在10%左右,如此一来,经销商无法覆盖成本,销售业务也会长期处于失血状态。

为了提升经销商的管理效率,以及推动营销计划落地,捷豹路虎推出了“”方案,试图将厂家和经销商的力量“五五分、拧成绳”。厂家和经销商各出一半资源,推动营销计划的落地。如此一来,既能调动各方积极性,又能促进厂家更虚心地去倾听经销商的反馈,更快更好地把握市场机遇。

在下半年体系变革的2.0阶段,捷豹路虎会通过更严格要求管理包括经销商、采购生产体系,辅以筛选和淘汰的机制。让体系根据事实做判断,建立互相,统一思路,对产品竞争力有充分的自信,达成与经销商的共同目标。

投资未来

每当谈到技术路线,车企几乎都绕不开汽车行业的“新四化”,捷豹路虎也不例外。只是对于这些新生事物,每家企业都处于“摸着石头过河”的尝试阶段。对任何车企而言,如何解读这四个部分并找到其真正在市场中的定位,都是非常重要的事儿。

仅以电动化为例,位于英国的捷豹路虎全球总部,一直在审慎思考适合捷豹路虎的技术研发路径,究竟应该选择轻混汽车、插电式混动汽车,还是纯电动车汽车、增程式电动车、氢燃料汽车?至今也没有一个绝对定论。

唯一可以确定的是,技术必须要结合用户的需求进行演化。而感知中国客户需求的方式,便是通过与本土的合作与研发,这对于后续的落地和服务更加有力。

技术以外,人才也是捷豹路虎对未来最重要的投资。只是,在人才严重流失严重的如今,捷豹路虎也不能免俗,需要尽快补上这一课。

在潘庆加盟之前,捷豹路虎全球董事会中并没有华人董事,外籍高层对中国市场的认知也较为有限。

“董事会成员的身份,让我能够有一席之地去说服他们。比如,在平台的考虑之外,针对中国用户的应用习惯,将

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